"今天不准备长篇大论，说一个昨晚微博上看到的故事。
  
  大意是JD为了在外卖业务上和行业老大竞争，挖来的核心高管杨文杰Frank，突然被调岗到了一个边缘部门。
  这事很离奇，Frank之前是美团的元老级员工，美团外卖业务发展部的总经理。挖他来自然是为了和美团分庭抗礼的，重要性不言而喻。
  这会儿大江突然发配宁古塔，一定是发生了啥。
  然后自媒体一八卦问到了如上结果：会议上因为目标上的差异，据说Frank当场怼了老板「拍脑门做决策」，老板情绪上不能接受，自然就调任了。
  我其实还挺难理解这事情的，理论上说，作为老资格的金领打工人Frank不会没有意识到当面顶撞老板的风险。
  美团也不是那种扁平化机构，没有层级，开会时候大家可以直言不讳怼老板的企业氛围。
  可能是真的不想干了？
  咱不考证这件事的真伪，但拨开JD、美团、东哥、Frank这些人名，这也是的确是一个经典话题：向上管理。
  在讲员工管理的时候有一句俗话是：表扬要公开，批评要私下。
  这话不一定对，在个别情况下，公开批评，也是需要的。
  但它有其基本的逻辑：
  公开表扬给下属更多荣誉感和责任感，也激励了其他团队成员。
  私下批评给了员工最大的安全感，可以让他把关注点集中在具体问题上，而非聚焦在自己的羞辱感，或者激发对方的反抗情绪。
  向上，向下沟通本质应该是一样的。
  做管理的，不能因为我职级更高，就可以以更粗暴的方式去沟通；也不应该因为自己职级低，就妄自菲薄忽视自己的价值。
  说服高管和说服下属，都需要证据、数据以及情绪的关怀。
  这里我推荐一个：E2C2沟通原则——Evidence + Effect + Change + Continue
  1) Evidence 证据
  网上有一个流行的阿里味段子，大家可能都听过，我还是摘一小段：
  我对你是有一些失望的。当初给你定这个级别，是高于你面试时的水平的。我是希望进来后，你能够拼一把，快速成长起来的。xx这个层级，不是把事情做好就可以的。你需要有体系化思考的能力……
  这段话术饱受打工人的诟病，其实就是沟通中缺乏证据，这段话你扔给谁，似乎都说得过去。这种通用话术没有价值。
  如果我们的领导在批评我们时，没有具体的案例，用的话术是：我觉得你工作态度有问题；我觉得你心态不对；我觉得你不够努力……
  这就可以当没听过。
  因为这不是建议，这是评估。
  这甚至不是对事情的评估，而是对人的评估。这种评估对被评估者的价值很有限。
  向上沟通也是如此。
  「拍脑门决策」这事情在很多公司都很常见，但是你放在公开会议上用这个词去怼老板，大概率是很难让老板自己情绪稳定的思考自己错在哪里的。
  2）Effect 影响
  有了事实，并不够，还要指出这带来的影响。
  顺着上面的案例，老板肯定是既要又要还好的。
  如今的老板，就算你给了上中下策，他是不选的，大概率会让你整合一下方案，用下策的预算，做到上策的效果。
  
  这时候，我们除了拿证据外，还需要指出「影响」。
  举个例子，很多企业因为目标设定过高，会导致员工缺乏积极性，最后反而放弃争取。也可能会因为目标的不合理，导致人才的流失，或者一些员工为了完成任务，做出一些不合规的行为。
  这些潜在的影响，是要告知老板的，否则老板就会觉得，上中下策一整合，整下来的都是每一策的优点，没有任何缺点。
  3）Change 改变
  有了证据和影响，仍然不足以称之为建议，到现在为止，这叫控诉。
  你拍了这么高的业绩目标，做不到导致团队人心涣散，你付得起这个责任吗？
  绝大部分老板，尤其是刘强东这样从底层做上来的老板，对自己有充分的自信，是很难接受质疑的。
  所以，我们还需要提供「改变」的方案。
  所以这种事最好的沟通方式，大概是拿着具体的数据和案例，提前和老板在会前沟通，把自己的观点表达清楚，最好是2-3套方案：
  这个目标很难达成，我认为更合理的目标应该是……
  这个目标很难达成，但如果我们能拿到A资源，那么可以争取一下；
  如果拿不到A资源，B资源和C资源叠加在一起，也可以争取一下；
  对老板要像对孩子一样包容，大概率老板是不会接受第一种选择的。
  我遇到了太多老板，他们的风格往往是：
  不要和我说做不到，但你可以说要做到目标，你需要什么资源。
  这已经是好老板了。毕竟在业绩的拉锯战上，我总想给团队多争取一些收入，而老板总想给团队多安插一下业绩指标。
  他不能充分信任我，也是可以理解的。
  所以，我们要像对孩子一样包容，就像我和女儿说的：
  
   去外地看张远的演唱会时间不够；还是等他来上海开演唱会吧；
   你如果非要去的话，要不你考上三公，我就带你去。
  
  4）Continue 继续
  最后，向上管理本质上是信任的搭建。
  这是一件长期的事情。
  作为打工人，无论我们多么有理有据，也没办法保证上司和老板们就充分信任我们。
  毕竟大家都是老油条了，数据的解读，案例的解读，都可以有不同的角度。
  所以，管理好老板的预期，需要我们花时间花精力反复沟通的，老板关注什么，我们能给到什么。
  这些绝对不是我们每周和老板开两次会，能够实现的。
  苏轼早年有一句名言，你要学诗，功夫在诗外。
  同样的，我们要向上管理，要想赢得老板的信任，想要在会议上得到老板的支持，功夫也在会议之外。
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